Norsk ledelseskultur?

Hvis vi holder oss på denne siden av bekken når vi videreutvikler den norske ledelsesfilosofien må vi ha sterkere fokus på kultur, skriver partner Kjersti Steinskog i Business Inspirator.

I DN 28. april kommenterer førsteamanuensis Tor Grennes ved BI norsk ledelse og skriver at “vi trenger ikke gå over bekken etter vann for å gjøre norsk lederutdanning relevant og nyttig for norske bedrifter”

Det er riktig, men det krever også at norske ledere har et sterkere fokus på kultur når de skal lede både norske og internasjonale virksomheter.

Mine erfaringer viser at dersom ledelse, kultur, verdier, kompetanse og organisasjonsprosesser blir nedprioritert, svekkes virksomhetens inntjeningsevne, fornyelse og evnen til å jobbe strategisk. I slike tilfeller har gjerne topplederen svakt HR-fokus og HR-direktøren er redusert til en personalsjef som løper rundt for å rette opp alt som har gått galt.

La meg gi to eksempler på norsk ledelse:

En norsk virksomhet med flere tusen ansatte har nylig vedtatt en ny strategi med betydelige endringer. Organisasjonen har ikke den kulturen som skal til for å gjennomføre strategien. Både ledere og medarbeidere har behov for å bli mer prestasjonsorientert og forstå hva ”time to market” innebærer for å kunne levere til sine kunder.

Toppledelsen har innsett at den ikke klarer å gjennomføre strategien uten de rette HR-prosessene. Eksempelvis må lederutviklingen kobles tett til forretningsstrategien. Det samme med belønningssystemene, som vil bli endret for å understøtte mål- og prestasjonskulturen.

Mitt andre eksempel er knyttet til at norske ledere stadig oftere går inn i ledergrupper med andre internasjonale ledere.

Et britiskbasert oljeserviceselskap har en toppledergruppe med blant andre en britisk, kontrollorientert, toppsjef som delegerer mange oppgaver, men lite innflytelse, en lojal og strukturorientert tysker, en “cut-the-crap” nederlender og en pragmatisk nordmann.

Denne gruppen har best forutsetning for å lykkes når disse lederne er oppmerksomme på alle de andres kulturelle særtrekk, vet hvilke verdier som trigger positiv og negativ respons hos de andre og spiller hverandre gode. Også nordmannen må tilpasse seg denne verdikonteksten.

Verdibasert ledelse innebærer blant annet å utvikle bedriftskulturer som er mottagelige for strategiske veivalg. Den løfter også inn nasjonal og internasjonal kulturkunnskap som premiss for investeringsbeslutninger, og anviser deretter prosesser for å overkomme kulturforskjellene. Den anerkjenner også de dypt menneskelige behovene i organisasjonen. Vi kjenner de negative utslagene når disse behovene ikke blir anerkjent; mistillit, politikk, kynisme og utnyttelse. Etter min mening er dette det minst utviklede området innenfor den norske ledelsesmodellen.

Hvis vi holder oss på denne siden av bekken når vi videreutvikler den norske ledelsesfilosofien må vi ha sterkere nasjonalt og internasjonalt fokus på relasjonsbygging, prestasjonsforbedring og konfliktløsning

For å håndtere de mellommenneskelige behovene trenger vi ledere med den kompetansen som skal til for å håndtere disse utfordringene like trygt som budsjett- og investeringsanalyser. Forskjellen er at de mellommenneskelige prosessene er langt mer komplekse. Vi rygger gjerne tilbake for å ta tak i dem, spesielt der de har et snev av konflikt ved seg.