Trenger vi HR i toppledelsen?

Orkla omrokerer konsernledelsen og setter inn en konserndirektør for strategisk HR. I DN 11. november leste vi at HR-funksjonen er på vei ut av toppledergruppene. Trenger vi HR i ledelsen for norske virksomheter?

Ja, vi trenger strategisk HR (human relations) i toppen, men ikke nødvendigvis en HR-direktør.

Strategisk HR betyr at HR- og øvrige strategiske forretningsprosesser er likeverdige og setter gjensidig premisser for hverandre.

Mine erfaringer viser at dersom ledelse, kultur, verdier, kompetanse og organisasjonsprosesser blir nedprioritert, svekkes virksomhetens inntjeningsevne, fornyelse og evnen til å jobbe strategisk. I slike tilfeller har topplederen svakt HR-fokus og HR-direktøren er redusert til en personalsjef som løper rundt for å rette opp alt som har gått galt.

Tre eksempler
La meg gi tre konkrete eksempler, et positivt og to negative:

En norsk virksomhet med flere tusen ansatte har nylig vedtatt en ny strategi med betydelige endringer. Organisasjonen har ikke den kulturen som skal til for å gjennomføre strategien. Både ledere og medarbeidere har behov for å bli mer prestasjonsorientert og forstå hva ”time to market” innebærer for å kunne levere til sine kunder.

Toppledelsen har innsett at den ikke klarer å gjennomføre strategien uten de rette HR-prosessene. Eksempelvis må lederutviklingen kobles tett til forretningsstrategien. Det samme med belønningssystemene, som vil bli endret for å understøtte mål- og prestasjonskulturen.

Mitt andre eksempel er en norsk, innovasjonsdrevet bedrift som overtok en tilsvarende virksomhet i England. De lot den lokale ledelsen sitte, men ingen felles mål ble avklart, ingen roller ble delt ut, ingen tydelige rapporteringslinjer ble trukket opp.

Tilliten var ikke bygget opp. Engelskmennene hadde ingen erfaring med å bli styrt av ledere fra en skandinavisk kultur, de var skeptiske i utgangspunktet og de ventet seg ikke noe godt. Den norske ledelsen hadde ventet at begge parter skulle finne gode synergier gjennom overlappende produkter og felles markedsinteresser. De hadde undervurdert betydningen av å først skape god kommunikasjon og tillit.

Først etter en tid ble HR-direktøren sendt bort for å ordne opp. Etter omrokeringer og mye kulturarbeid, falt ting på plass.

Mitt tredje eksempel er en norsk engineering-bedrift som etablerte seg i Asia og ansatte høyt utdannede ingeniører med kjennskap til de lokale markedene.

Etter kort tid sluttet mange av disse ingeniørene.

Utfordringen var banal: de var blant annet vant til å få lønn hver uke, ikke månedslønn. Man levde fra hånd til munn, med en kortsiktig horisont.

HR-direktøren ordnet dette til slutt, men manglende forståelse for betydningen av kulturkompetanse ble svært kostbar for selskapet.

Strategisk HR skaper vinnere
Strategisk HR tar tak i utfordringer både i bedriftskulturen, omverdenen og menneskene.

Strategisk HR innebærer blant annet å utvikle bedriftskulturer som er mottagelige for strategiske veivalg. Konkurrenter kopierer gjerne gode forretningsstrategier ganske raskt, mens sterke kulturer er mye vanskeligere å kopiere. Mange norske ledere er blitt svært bevisste og bruker mye tid på dette.

Strategisk HR bidrar videre til å løfte internasjonal kulturkunnskap inn som premiss for investeringsbeslutninger, og deretter anvise prosesser for å overkomme kulturforskjellene. I noen grad greier norske virksomheter dette bra.

På samme måte løfter strategisk HR opp de dypt menneskelige behovene i organisasjonen. Vi kjenner de negative utslagene når disse behovene ikke blir anerkjent; mistillit, politikk, kynisme og utnyttelse. Etter min mening er dette det minst utviklede området innenfor strategisk HR.

Hva skal vi ha fokus på?
Relasjonsbygging er en god startposisjon. Vi satser på hverandres kompetanse og vi har gjensidig respekt for hverandre på et menneskelig plan.

De mellommenneskelige prosessene må vedlikeholdes og fornyes med nye medarbeidere og ledere i en kontinuerlig prosess, på samme måte som vi fornyer produkter og tjenester.

Prestasjonsforbedring hos enkeltpersoner og i teamene, vi må trene og forsterke læringsprosessene. Her ligger stort potensial for vekst

Konfliktløsning blir forsømt fordi mange ledere er for feige til å ta tak i det. Her opplever alle organisasjoner store energitap. Uproduktive konflikter stopper fremdrift og utvikling.

For å håndtere de mellommenneskelige behovene trenger vi ledere og HR med den kompetansen som skal til for å håndtere disse utfordringene like trygt som budsjett- og investeringsanalyser. Forskjellen er at de mellommenneskelige prosessene er langt mer komplekse. Vi rygger gjerne tilbake for å ta tak i dem.

Tør vi – kan vi?
For å komme videre i utviklingen av norske virksomheter må vi spørre oss selv om vi har nok HR-kompetanse som ledere og om vi har en HR funksjon som kan utfordre og veilede organisasjonen på relevante områder.

HR i ledergruppen er en fordel, men ikke avgjørende; topplederens og ledergruppens forståelse for kultur, ledelse og organisasjon er av større betydning.