Verdikartlegging
14. september 2020Tilbud om Executive Ledercoaching
24. august 2021Ønsker dere å utvide virksomheten? Er dere på jakt etter ny kompetanse, eller ønsker dere å sikre markedsposisjonen for selskapet? En av måtene å oppnå dette på kan være oppkjøp av en annen virksomhet.
Et relativt stort teknologiselskap (heretter kalt TS) hadde i mange år vært markedsledende på sitt felt. For ikke lang tid tilbake begynte TS å få konkurranse av et mindre selskap som var 5 år gammelt. Dette unge selskapet (heretter kalt US) hadde utviklet et nytt verktøy som bidro til effektivisering av driftsprosesser og forbedrede resultater for bedrifter. US vant stadig flere og flere andeler i markedet. US hadde kompetanse som TS trengte for å beholde markedsposisjonen sin. Enden på visa var at dette fremtidsrettede selskapet ble kjøpt opp av TS.
Ble dette oppkjøpet en suksess?
US var selvfølgelig ikke stort nok til at det fikk en dominerende rolle i TS. Selskapet ble inkorporert uten at de som arbeidet i TS fra før brukte noe tid på å bli kjent med kompetansen de nå hadde kjøpt. Ei heller ble selskapene samkjørte i veldig stor grad. De ansatte i TS ble ikke inngående kjent med den nye kompetansen de nå hadde sikret seg.
Det tok også lang tid før kundene skjønte at verktøyene de respektive selskapene solgte egentlig fantes i samme selskap.
Etter en tid begynte frustrasjonen i US å melde seg. Gründerne og lederne i US var vant til raske beslutningsprosesser, stor påvirkningskraft og stort rom for innovasjon og utvikling. Etter oppkjøpet ble virkeligheten en annen. Lederne i US måtte jobbe mye for å bli hørt.
De var plutselig bare en del av et stort selskap, en blant mange. Kompetansen og kreativiteten som hadde vært så avgjørende, sammen med lagånden de hadde klart å skape, ble ikke anerkjent og heiet på i samme grad. Skuffelsen var stor. Det store spørsmålet var nå om lederne kom til å slutte?
Caset vi beskriver er på mange måter klassisk når det gjelder oppkjøp og integreringsprosesser. Vår erfaring er at det kreves en bevisst integreringsprosess for å få maksimalt utbytte av oppkjøpet og sammenslåingen for å skape ny vekst.
Dersom en ikke er villig til å gjøre en reell integreringsprosess, kan det være riktig å beholde de to selskapene som separate selskap eller forretningsområder noe lenger. For at integreringen skal bli fruktbar må en bli tilstrekkelig kjent og forstå hva begge parter kan bidra med og har behov for.
Det finnes en rekke fallgruver. La oss nevne noen.
Fallgruve I:
Den som inkorporer det oppkjøpte selskapet inn i den eksisterende virksomheten, gjør det uten å integrere det fullt ut.
Det en ofte gjør er å etablere en ny organisasjonsstruktur med en fordeling av roller og ansvar. Lederne unnlater derimot å integrere sammen i et likeverdig samspill.
Selv om en i utgangspunktet ikke var sidestilte parter, er veien til suksess å vise gjennom prosesser og handlinger at en er og ønsker å bli likeverdige. Gjennom en utviklingsprosess vil integreringen ende positivt, og etterhvert vil den oppleves som ønsket av begge parter.
Medvirkning fra begge parter vil føre til en opplevelse av at organisasjonen har gjennomført en reell prosess. Gjennom en optimal prosess er det aksept for at alle bidrar med noe og gir avkall på noe. På dette grunnlaget skaper selskapet noe nytt og verdifullt sammen.
Fallgruve II:
Dominerende kultur og verdier tar overhånd.
Større selskap som kjøper mindre miljø har lett for å trekke konklusjonen om at de er størst og best. Derfor er det naturlig å anta at de nyankomne lederne og medarbeiderne må underordne seg verdiene og kulturen som er rådende i det største selskapet. Kulturen i det kjøpte selskapet blir ikke borte, selv om det blir kjøpt opp. Dersom lederne ikke arbeider bevisst med integreringen vil det dannes flere subkulturer. En står i fare for at selskapet utvikler seg i ulike retninger. En effektiv og kraftfull kultur, er en samlet kultur som støtter opp under forretningsutviklingen.
En annen fare er at kompetansen går ut døren dersom en ikke får tak i og anerkjenner spisskompetansen og ressursene som finnes i det nye selskapet. Det er avgjørende for å skape vekst, utvikling og styrke posisjonen i markedet.
Fallgruve III:
Manglende anerkjennelse av viktige ressurser og kompetanse
Mange kan ha automatiserte holdninger; «Vi vet best». Når nye ressurser kommer inn er en ikke bevisst viktigheten av å anerkjenne den nye kompetansen. Begge miljøer kan mye, har avgjørende erfaring og er viktige for den videre utviklingen. Den kjøpte kompetansen vil i en integreringsprosess likevel være den mest sårbare. Som nevnt i eksemplet ovenfor så vi at det etter hvert ble skapt sterk frustrasjon. Ved oppkjøp og integreringer har vi store forventninger til de mulighetene som det vil gi. Hvis en da ikke evner å få ut det fulle potensialet vil det til slutt skape stor skuffelse, og nøkkelpersoner velger å slutte. Dette var tilfelle i US.
En vellykket integrering handler altså om at lederne tolererer uenighet og friksjon, og at de bygger og utvikler selskapet sammen gjennom felles prosesser.
Oslo, 20 mai 2021
Merethe Stray Elle
Kjersti Johanne Steinskog